我做企业培训,讲到市场开发时,我会告诉企业主
来源:    发布时间: 2016-03-04 14:47   35 次浏览   大小:  16px  14px  12px
“跑马圈地”式的市场全面开发,造成的结果往往是产品在哪个市场都有一点销量,但在哪个市场都没有影响力,都建立不了消费忠诚。最后是哪个市场上你的产品说了都不算,竞品随时会把你挤出去。市场拓展的最好方式之一就是“避强击弱”,具体的方法我将其比喻为
“跑马圈地”式的市场全面开发,造成的结果往往是产品在哪个市场都有一点销量,但在哪个市场都没有影响力,都建立不了消费忠诚。最后是哪个市场上你的产品说了都不算,竞品随时会把你挤出去。市场拓展的最好方式之一就是“避强击弱”,具体的方法我将其比喻为“扎钉子”“建碉堡”——在强大竞品薄弱的市场,先扎下钉子(开拓市场),再建起碉堡(做好标杆市场),打下一个个小块“根据地”(样板市场)。

  其三,人力资源聚焦,打造高绩效团队。

  在企业经营要素中,企业有好产品、好市场,但是没有好队伍,照样没有用。

  同一个行业,不同的企业,研发同样的产品,在同一个区域市场竞争,经营结果迥异,究其根源,很可能就在于人的区别:可能领导人不一样、团队不一样、业务员的能力不一样,队伍的执行力、忠诚度、战斗力就不一样,所以经营结果也不一样!

  打造高绩效的团队,也是企业业绩倍增战略中聚焦系统的重要一环,它包括8方面的内容:老板的修炼、核心高管的吸引、中层的选拔、基层老A的培养、忠诚度的打造、执行力的打造、战斗力的打造以及团队文化是建设。

  作为一个有“野心”的企业,想要做大做强,成为行业老大,有效的方法就是:聚焦、聚焦、再聚焦。这个战略聚焦系统的三大核心任务就是:

  聚焦产品,开发独特的产品符号;聚焦市场,建立“样板根据地”;聚焦人力资源,打造高绩效团队。
3个动作造就20亿元的业绩
  企业发展到一定阶段,可能都曾不同程度地遭遇过类似的困境:

  ——产品很多却没有一个卖火的?投入增加但产出不断降低?

  ——货铺出去不动销?开发新市场,前面开发后面死亡?

  ——人才招不来,招来留不住,留住没有战斗力、没有忠诚度?

  十多年前,我接手斯美特食品公司时,作为河南省的一家民营集体企业,其主营业务是方便面食品,它经过之前12年的发展,已经在河南省面业十强企业中销售额排到第八位。然而面对激烈的竞争,在2003年,斯美特出现了增长瓶颈:

  ——开发了很多新产品,堆满仓库,就是没有一个卖火的;——新市场不断增加,营销人员不断增加,可是市场仍旧没有起色;——广告费投入了1000万元,销售业绩不见增长,人员流失率也居高不下。相对国内和省内名列前茅的品牌,斯美特一年3.4亿元的销售额,只相当于康师傅的1/23,白象的1/6。如何在强大竞品的挤压下生存?如何突破销量增长瓶颈?如何持续盈利?这些成了摆在斯美特人面前的难题。

  当时,我们经过调研发现,斯美特8大系列74个规格的产品中,零售1元的产品只占8%的比例,产品多为零售几毛钱的低端产品,而且定位杂乱,没有主销产品。这70多个产品一年不到4个多亿的销售额撒在全国市场,最远销到云南、新疆、黑龙江,没有一个省的销售额超过1亿元。

  这导致斯美特在任何一个省份都没有话语权,没有品牌知名度,甚至连河南本省的人都不知道斯美特是做什么产品的企业。鉴于这种情况,当时,公司管理层确定采用聚焦战略,就是由“五指单个作战”改为“五指并拢出拳”,实现产品聚焦、市场聚焦、人员聚焦的有效资源整合。

  当时,我们经过调研发现,斯美特8大系列74个规格的产品中,零售1元的产品只占8%的比例,产品多为零售几毛钱的低端产品,而且定位杂乱,没有主销产品。这70多个产品一年不到3个多亿的销量额撒在全国市场,最远销到云南、新疆、黑龙江,没有一个省的销量超过1亿元。这导致斯美特在任何一个省份都没有话语权,没有品牌知名度,甚至连河南本省的人都不知道斯美特是做什么产品的企业。

  鉴于这种情况,当时,公司管理层确定采用聚焦战略,就是由“五指单个作战”改为“五指并拢出拳”,实现产品聚焦、市场聚焦、人员聚焦的有效资源整合。

  1.进行产品聚焦,实现单品突破,而后打造产品家族合力。

  要实现产品聚焦,首先需要确定企业主推的系列或规格。产品系列和规格并不是越多越好,系列和规格多了自然会分摊企业的营销资源,削弱企业的整体竞争力。这就需要进行合理的产品线规划,明确企业的主推系列、主打规格,把有限的营销资源全部集中在该系列或规格上,实现单品突破,通过单品的营销运作来塑造品牌。

  单品突破是在竞争中突围崛起的最佳捷径!在明确了主打的系列和规格后,还需要明确提炼该系列或规格的产品利益点,进行集中地聚焦诉求和传播。要知道,产品优点太多就没有优点了,聚焦诉求一定是消费者最关心而竞争对手不具备或未关注的单一优点。

  同时,确定的聚焦产品必须符合以下两个特点:类属朝阳产品,毛利比较高。

  根据以上思路,在巨大的生存压力和发展压力下,斯美特对产品结构进行了大力度的调整:

  ——主推“思圆”系列,把所有的资源向“思圆”倾斜。

  ——当时这个品类的产品只有一个规格——50×110克大思圆,也只在陕西、山西个别市场销售,毛利极低,不能大面积推广。于是公司决定推出“金装思圆”,主打零售1元的中价方便面市场。

  ——确定的卖点是“圆面块、圆面条——方便”,2003年大陆市场上袋装方便面全是方面块,斯美特结合设备企业对设备进行研发改造,推出圆面块袋面。

  这样,经过两年的推广,“思圆”最高月销量达200万箱,实现了单品的突破;随后又推出“精品思圆”系列抢占零售价0.8元的平价面市场,经过3年的推广,成为中国方便面市场的平价面之王;之后为抵御强大竞品的冲击,又陆续推出“精装思圆”“珍品思圆”侧翼保护“金装思圆”,形成了牢不可破的思圆中价面产品群;2006年推出“御品思圆”,主攻高价面市场。

  由此,形成了0.8元、1元、1.5元到2元的“思圆军团”,彻底改变了斯美特的盈利状况,改变了斯美特的产品结构,改变了斯美特没有品牌产品的历史。
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